广东生益科技股份有限公司创建于1985年，是一家中外合资股份制上市企业。公司主要产品有阻燃型环氧玻纤布覆铜板、复合基材环氧覆铜板及多层板用系列半固化片等。技术力量雄厚，生益科技先后开发出多种具有国际先进水平的高科技产品，不仅已经成为国内覆铜板行业的领头羊，同时也已成为东莞本土在国际上最具市场竞争力的专业制造企业之一。

　　广东生益科技董事总经理 刘述峰

　　在国内，虽然信息化的理念已经得到社会广泛的认可，信息化系统的建设也得到了来自企业大力的推广和实施，但是由于管理角度的不同和知识层面的积累不足，使得相当多的企业一把手领导对信息化系统的理解仍旧是雾里看花，即想支持又犹豫不决。在对生益科技董事总经理刘述峰的采访中，我们深刻体会到企业信息化建设的最终成功，一把手的战略眼光和坚决的支持是必不可少的制胜法宝。

　　刘述峰1990年加入生益科技开始承担一把手的领导工作，当时国内这个行业在全球市场份额的比例仅占0.8%，2010年中国覆铜板的年产能占全球市场的70%多，产值占全球市场的60%多，其中生益科技占全球市场份额的比例约为11%。

　　生益科技1998年融资上市时，拥有净资产3.2亿，上市后融资3.4亿，企业资产共6.7个亿。2010年，为股东分红12个亿之后，生益科技拥有现金净资产24个亿。十二年中，从全球市场份额甚微，到占有举足轻重的市场份额。从上市后6.7亿的资产，到拥有了36亿的资产。这10到20年之间，生益科技到底发生了什么？是什么因素为生益科技的崛起插上腾飞的翅膀？

　　在刘述峰的采访中，他介绍了生益科技信息化建设的历程中，这些问题得到了很好的解释。

　　信息化建设的需要一把手的决心

　　1994年刘述峰在管理中意识到生益科技传统的管理方法存在问题，开始尝试无纸化电脑化办公。当时有些技术能力很强的个人提出他们可以为企业提供相应的技术解决方案，这些方案虽然技术不错，但存在问题，系统不具备集成性。刘述峰认为信息化建设重要的是引进管理思想，没有管理思想的纯技术方案不能解决企业管理的根本问题。在探寻先进的信息化管理的办法的过程中，生益科技经历了艰苦的历程。用刘述峰的话说，生益科技信息化建设的最终胜利是企业坚持民主与科学的胜利。

　　1998年随着随着企业规模的扩大，生益科技成功上市，为加强信息化建设提供了一个合适的时机。当时，围绕选择什么ERP系统，生益科技领导小组和省里的专家组意见产生了强烈的分歧。那时候，了解SAP的人很少，SAP费用又昂贵。当时普遍认为拥有3亿多自有资产的生益科技，要投入2千多万使用SAP系统，投资过大，企业回报效益很难把握。使用SAP的提议几乎遭到了所有专家的反对。刘述峰虽然对信息技术并不了解，但是凭借企业家敏锐的直觉和判断力，他支持绝大多数技术工作者的选择，坚持认定SAP是最合适的选择。

　　刘述峰顶住巨大的质疑，生益科技决定上马SAP系统。在系统建设的初期，企业强烈感受到来自内部尤其是基层人员对系统应用实施表现出的巨大的阻力，有不少部门和个人在实施系统时并没有马上享受实施系统带来的好处，例如物流部门和生产管理部门，物流部门过去使用条码管理，非常方便快捷，使用SAP系统后要求全部手工输入，这无疑增加了基层员工大量的工作量。生产管理部门也遇到类似的问题。虽然在后来的过程中都得到很好的解决，但是这个痛苦的过程持续了三，四年。刘述峰坦言，信息化建设需要一把手巨大的决心和坚定不移的执行力。信息化建设初期一把手的压力非常大，决心如果不大，很容易放弃。而这个决心来自于对企业未来发展的渴求和认定，这个动力必须是从上而下的，从下而上是很难成功。当初对于任何反对信息化建设的内部意见，刘述峰下了死命令，系统没有问题，言系统有问题者杀!所有人都要执行和配合信息化系统，做出相应的改变，不能胜任的就换人。

　　谈到SAP系统为企业带来的影响，刘述峰非常自豪!他说有很多的经典数据都可以证明，信息化管理全面提高了企业生产效率和效益。首先解决了业务流程上的问题：企业以前一直为是采用计划模式还是订单模式生产而苦恼。计划模式容易造成浪费，而订单模式由于交货时间短往往满足不了客户需求。使用SAP系统之后认识到，业务前半段是计划模式，后半段是订单模式，在生产流程中多了一个中途仓。理论上计划生产的产品先进入中途仓，再根据订单分配处理。理论上虽简单，实际上每个工厂都拥有一个完整的流程，打造一个实际的中途仓是不现实的。只有依靠信息化建设出模拟中途仓来管理。那一年公司一共有十一台同类生产机器，在减少了两台生产机器的情况下，企业产能较前一年提高了20%多的产能。那一年企业创造的利润就超过了2千万，充分彰显了信息化建设为企业带来的好处和巨大效益。类似的例子，在生益科技不胜枚举。

　　信息化固化了管理，提高竞争力

　　企业都知道要适应整个时代的变化，需要提高自身竞争力，可以拿什么来实现呢？"通过信息化可以从管理上来实现。"刘述峰说，"现在中国的企业严格来说还没有形成核心竞争力，因此要努力创造比较优势。信息化的技术能够在很多方面帮助企业创造比较优势。我们这个行业，对交货快、准要求很高，如采用库存方式，产品一般都是通用产品，竞争激烈，大量生产，计划有盲目性，反之就采用个性化订单生产。而个性化产品需求，一旦有订单，就要马上交货。在这种情况，由于要为客户不断改变生产安排，管理成本很高，产能损耗巨大。只有通过信息化管理才有可能将生产效率大幅提高。我们目前虽然销售量在全世界排第三，但是在产品批量和交货时间上位于首位。"

　　中国制造业未来的竞争面临转型，要么提高技术水平，要么提高管理水平。信息化管理最核心的功能是将信息转换成生产力和管理的执行力。企业大了以后存在的一个大的问题是有大量的信息看不到，即使看到了也没办法转换成生产力和执行力。例如，传统的管理看到生产计划是满的，但实际上，存在很多生产空挡。信息化系统能够清楚了解生产空挡的情况，对订单和生产资源进行动态的调整，将整个生产过程动态的管理起来。过去死的信息今天可以变活，将信息最终转换成生产力。

　　信息化在企业战略层面的作用

　　信息化手段在本质上对企业战略层面起到辅助的作用，为企业战略决策提供支持。信息化建设在战略规划时是必不可少的。建一个新的工厂，与考虑水电，土地，人等传统因素一样，信息化也是其中一个必不可少的规划部分。任何扩产计划，一定伴随信息化建设。现在连最普通的员工都会提出来跟自己相关的信息系统建设的要求，大家都知道信息化的重要性。

　　刘述峰认为，企业信息化建设成功存在决定的要素：1，管理层是否真的有需求，很多企业有需求，但不是很强烈，管理者缺乏战略眼光，对企业现状满意，没有看到潜在的危机。生益科技正是在自身业务很好的时候，出于对未来发展的强烈危机感，从公司整体战略层面考虑，下决心引入信息化系统。2，现实生产、业务上的需求。当初基层没有需求，阻力非常大。实施初期所有的基层都在投诉，说系统不可靠，这时需要一把手非常大的执行决心。当然，经过这么多年的使用经验，现在所有的部门不仅充分接受了信息化管理的思想，更会主动本部门提出对信息化的需求。

　　怎么衡量IT的投入产出

　　企业领导者要判断信息化管理能否将有效信息转换成生产力，判断信息化管理是否是生产重要资源的一部分，企业的发展必须伴随先进的信息化管理手段。如果认定设备更新对企业来说是正常的，那么同样，信息化设备更新也是正常的。信息化使用设备不是低值易耗的资产，电脑等设备也和办公设备不同，不应该被简单的认为是固定资产，而忽视其作为生产资产的特性，它不是可有可无的，是企业发展必备的资源。

　　生益科技成立信息化管理部门之初，有人提议定名为电脑部。刘述峰不同意，他强调是这不是电脑而是信息，而且仅仅信息还不够，必须加入管理，因此定名为信息管理部门。公司一年有几千条合理化建议，其中有效地可实施的建议占有一半，这部分建议中有50%都需要信息化部门配合，所有相关业务和非业务流程的改造，都要信息化部门配合，因此是名副其实的信息化管理部门。

　　CIO角色的选择

　　刘述峰对CIO周嘉林十多年来在生益科技信息化方面的管理工作，以及信息化建设对企业发展的支持作用，给予高度评价和赞赏!他认为选择CIO第一重要的是人品。生益科技最高级别的密码锁由CIO保管。CIO的道德非常重要，CIO的背叛会给企业会带来不可想象的损失。其次、他认为CIO的学习能力很重要，信息化日新月异，CIO要能跟上变化的步伐。信息技术进步太快。与其拥有很强的技术水平，不如拥有很强的学习能力。第三、CIO对未来信息技术趋势要有很好判断和把握。CEO的重点在于把握整个公司的战略方向，把握好信息系统在企业战略中的地位，提供信息化需要的资源支持。CEO要相信CIO的能力和判断，信息化战略要与企业战略有较强的吻合度。CEO和CIO应该是互补的关系。

　　如今，生益科技已经成为公认的广东省内信息化建设取得巨大成功的典范企业，相信信息化管理在未来的企业发展和转型过程中必将发挥更大更重要的作用。